Hypercare is geen project meer: de overgang van go-live naar beheer in de praktijk

Een ERP-migratie ging op een vrijdag live. Een week later, op de eerste echte werkmaandag, stonden er 124 actiepunten open in de actielijst. Twaalf op hertest, acht op teruggekoppeld aan businesspartner. De rest in een mix van openstaande issues, kleine wensen en monitoring-vragen.

Voor wie het project niet goed kent, ziet dat eruit als chaos. Voor wie weet hoe een grote migratie verloopt, is het een teken dat de go-live goed is gegaan.

De cijfers van een geslaagde go-live

De 124 punten zijn niet brandhaarden, het zijn signalen. Ze laten zien dat de organisatie de migratie nu echt gebruikt en dat de eerste imperfecties zichtbaar worden. Dat is precies wat hypercare moet ophalen.

De stuurgroep had de migratie unaniem doorgezet, ondanks een lijst van bekende imperfecties. Dat oordeel werkte door tot in de hypercare-fase. Een sponsor die om twaalf uur op vrijdag een go-live heeft goedgekeurd, accepteert op maandag een lijst met 124 punten als operationele realiteit, niet als een crisis.

Hertest en teruggekoppeld als acceptatie-stations

De twee belangrijkste statussen in een hypercare-actielijst zijn niet open en gesloten. Ze zijn hertest (door de eindgebruiker terug te bevestigen) en teruggekoppeld (wachtend op informatie van de eindgebruiker). Beide stations zitten dicht bij de gebruiker, en het is niet de PM die ze afwerkt. Het zijn de domein-eigenaren die met hun eindgebruikers ronddraaien om te bevestigen dat een fix doet wat hij moet doen.

Wat dat van de PM vraagt: wekelijks de actielijst per status filteren, zien welke items te lang in hertest staan, en de eigenaar erop bevragen. Niet om te micromanagen, om te voorkomen dat een item daar drie weken blijft hangen omdat niemand er actief mee bezig is.

Het verschil tussen issues en wensen

Een paar van de 124 punten zijn echte issues: iets werkt niet zoals afgesproken. De meeste zijn wensen: iets werkt zoals afgesproken, maar de gebruiker had het anders willen hebben, of er is een nieuwe situatie ontstaan die in de specs niet voorzien was. Die twee soorten gedragen zich anders.

Issues moeten in hypercare worden opgelost, want anders worden ze chronische pijn. Wensen mogen niet in hypercare worden opgelost, want dan wordt hypercare een tweede projectfase. Het onderscheid maken is een dagelijkse discipline. Daar zit het meeste werk van een PM in deze fase.

Het oplevermoment dat nog niet is geweest

Een go-live is geen projectoplevering. De projectoplevering is een formeel moment waarop een oplevermemo wordt gepasseerd, een acceptatiedocument wordt getekend, en de sponsor zijn akkoord geeft. In de praktijk komt dat moment ergens vier tot acht weken na de go-live, als de hypercare-pieken zijn afgevlakt.

Plan dat moment vroeg in. In een roadmap voor de hypercare-fase had ik het op week 23 tot 26 gezet, ongeveer zeven weken na go-live. Niet eerder, want dan zijn er nog te veel openstaande items. Niet later, want dan voelt het project alsof het nooit eindigt en wordt project-modus operationele realiteit.

Drie quick wins om hypercare af te ronden

In een overdrachtsmemo aan een opvolger schreef ik:

• Een handvol openstaande velden in een artikelkaart die als pakket bij de leverancier neerleggen.
• Een auto-restart op een job-queue waar handmatig monitoring-werk in zit.
• Tijdelijke consultant-accounts opzeggen die nog op tien Premium-licenties draaien.

Geen van deze drie is groot. Samen geven ze het signaal dat hypercare aan zijn natuurlijke einde komt. Daarna kan een organisatie de overgang naar beheer-modus maken.

Een eerste maandag na go-live

Op de eerste maandag na go-live stuurde een sponsor een bericht: alles is doorgegaan. Geen ruis, geen extra woorden. Drie woorden, en daar zat de hele acceptatie van het migratie-besluit in. Het ging om wat hij niet zei.

Hypercare is een eigen fase met eigen spelregels. Niet een verlengstuk van het project, maar een geleidelijke overgang naar beheer. Wie de twee niet onderscheidt, sluit het project nooit af, ook niet als alles werkt.